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北(běi)京銀行軟件開(kāi)發中(zhōng)心副總經理代鐵價值驅動，布局敏捷轉型(組圖)

在應用經濟與數字經濟并存的趨勢下(xià)，客戶對數字體(tǐ)驗的要求逐漸升級。強化數字創新能力，通過數字化轉型提升金融機構的市場競争力勢在必行。敏捷爲數字化轉型提供了出色的框架。敏捷雖然起源于 IT 領域，但其内涵已經延伸到整個組織和業務。要成功推動敏捷轉型，不僅要運用敏捷方法推動技術創新，還要推動組織結構和項目流程的數字化轉型。

随着數字化轉型的逐步深入，金融業開(kāi)始探索敏捷研發機制和敏捷組織建設。北(běi)京銀行也在敏捷組織建設、敏捷平台建設等維度上積極嘗試和總結經驗，在探索中(zhōng)不斷叠代演進。

北(běi)京銀行軟件開(kāi)發中(zhōng)心副總經理戴鐵

價值驅動，部署敏捷轉型

對于銀行業而言，傳統意義上的開(kāi)發和交付更側重于“項目制”，而項目制通常存在需求頻(pín)繁變化導緻逾期交付等問題，缺乏一(yī)定的可靠性和可控性。在此背景下(xià)，敏捷爲數字化轉型提供了基本思路和基礎工(gōng)具，“以産品爲中(zhōng)心的敏捷交付模式”成爲當前數字化轉型的主流。敏捷意味着從交付“項目”到交付“目的”的轉變。減少項目流程堵塞，實現端到端的敏捷性，從而提高交付能力，已成爲迫切的業務需求。

在敏捷模型中(zhōng)，業務和開(kāi)發共同創造産品和服務。在團隊層面，敏捷組織大(dà)膽創新，避免了傳統瀑布式開(kāi)發模式帶來的權責不清、治理分(fēn)離(lí)等問題。在企業層面，要大(dà)規模推廣敏捷模式，需要對工(gōng)作流程、組織架構等進行調整，讓敏捷團隊先設計出最小(xiǎo)可行産品，快速響應客戶設計和構建産品的新功能。需求，将敏捷推廣到組織層面，擴大(dà)敏捷實踐的規模。

經過多年的經驗積累，銀行已經形成了科學嚴謹的制度體(tǐ)系，但也正是這種嚴密性讓很多流程在執行過程中(zhōng)陷入困境：需求形成周期長、審批流轉環節慢(màn)、固化權利和責任歸于文化。銀行很難靈活敏捷地适應市場趨勢。爲了打破這些困境，銀行需要逐步從傳統的多層次、穩定的組織模式向扁平化、靈活的組織模式轉變，以加快自身的創新速度，滿足客戶不斷變化的期望，提高戰略響應能力。和敏捷組織的數字化 創造力。

做出決定并采取行動，實施敏捷方法

傳統項目管理模式适用于權責明确的傳統業務開(kāi)發和系統建設，而敏捷模式适用于跨業務功能和特定業務場景的創新産品開(kāi)發，快速解決一(yī)線痛點，産生(shēng)直接價值。行動領域。敏捷方法的實施是銀行業交付系統的重要組成部分(fēn)，但并不普遍。管理者應首先識别企業當前存在的問題，然後根據自身産品特點判斷敏捷方法的應用場景。

一(yī)、敏捷方法的應用場景

(1) 産品化是敏捷的。産品化敏捷是指某種或某類銀行産品能夠及時響應外(wài)部需求，以價值爲導向，快速叠代産品，按時交付優質一(yī)線産品，形成客戶價值，包括兩種模式敏捷開(kāi)發和數字化工(gōng)廠。

敏捷開(kāi)發從IT層面入手，明确管控機制，選拔跨職能人員(yuán)，敏捷靈活全時部署，構建持續交付能力，逐步推廣到業務線，幫助團隊成員(yuán)提升敏捷意識通過分(fēn)散的試點項目獲得工(gōng)作經驗。

數字化工(gōng)廠是指招聘跨職能人員(yuán)參與“以客戶體(tǐ)驗爲核心”的流程再造工(gōng)作。通過 IT 工(gōng)具和敏捷方法減少産品叠代到生(shēng)産的時間。

(2) 基于場景的敏捷性。基于場景的敏捷是指針對某一(yī)類場景或特定領域形成規範化的敏捷模型。場景中(zhōng)所有一(yī)線需求都納入團隊職責，橫向協同解決傳統方法無法推進的問題。團隊有一(yī)定的權限推動各項任務的順利開(kāi)展，确保每一(yī)次訴求都得到有效響應，包括規模敏捷和全組織敏捷兩種模式。

Agile 是數字工(gōng)廠的縮略版，用于特定領域。該領域的産品享有一(yī)定的自主性，發展較快。規模化敏捷會增加組織的複雜(zá)性，而且由于其敏捷模式是針對特定産品量身定制的，因此很難在整個組織中(zhōng)構建和共享。 擁有獨立的團隊架構和管控機制，旨在利用新技術實現更高效的技術開(kāi)發和交付，進一(yī)步提升企業級敏捷能力。

組織範圍的敏捷性是基于規模敏捷性，強調産品或服務的快速開(kāi)發、測試和叠代，緊貼客戶需求，全面轉變爲面向設計的敏捷方法。這種方式将原先支離(lí)破碎的組織徹底轉變爲跨職能、多技能的團隊組織，動搖了原有的管理體(tǐ)系，迫使組織進行快速的文化變革。當整個組織達成廣泛共識和自上而下(xià)的變革授權時，組織範圍的敏捷性可避免分(fēn)階段過渡造成的挫折或停滞。需要注意的是，并不是所有的企業都适合整個組織的敏捷模型。由于監管或複雜(zá)環境的影響，

2. 行政保障

敏捷組織由任務明确的團隊組成，這些運營團隊具有高度的一(yī)緻性、嚴格的問責制、行業領先的專業知(zhī)識、透明度和協作性。企業必須建立一(yī)個穩定的生(shēng)态系統，并有完善的管理保障，以确保團隊能夠有效地工(gōng)作。

(1)團隊協作機制。根據場景，敏捷團隊分(fēn)爲兩類：業務無邊界團隊面向一(yī)線，根據業務和權責不清的需求，提供全面的專業支持和解決方案；産品敏捷團隊以産品交付爲導向，實現快速叠代、敏捷開(kāi)發。

業務無邊界團隊要與産品敏捷團隊無縫對接，在流程和機制上協同發展。共同确保敏捷方法在企業中(zhōng)的實施，有效響應一(yī)線需求，解決客戶痛點。

(2)有效的溝通機制。扁平化團隊之間的協作邊界，在團隊構成、團隊職能、工(gōng)作流程等方面形成自發的、标準化的、自動化的協作；發揮敏捷優勢，建立扁平化溝通機制，提高溝通效率，簡化流程。

(3)綜合跟蹤機制。跟蹤評估項目裏程碑的交付情況，敏捷團隊組織相關業務和分(fēn)支機構人員(yuán)接受審核，從項目按計劃執行、上線質量、與既定差距等維度評估目标實現情況項目目标；定期組織敏捷團隊評估，從項目的商(shāng)業價值、管理能力的提升、技術能力的提升三個方面對項目的價值實現進行評估。

（四）考核評價機制。評估敏捷工(gōng)作是否符合敏捷文化，激勵敏捷團隊成員(yuán)主動承擔責任，積極協調，多走一(yī)步，評估敏捷機制解決的卡點；從發展戰略、客戶需求、市場價值、客戶旅程、技術能力等多個角度，評估敏捷工(gōng)作帶來的商(shāng)業價值；評價項目及實施項目的敏捷方法是否具有全行示範效應和推廣價值。

要實施敏捷轉型，業務轉型必須與組織轉型同步。要明确轉型目标，制定落地路線圖，建立高效的轉型管理機制；要重塑端到端流程，提升客戶體(tǐ)驗，創造降本增效、增收增利的商(shāng)業價值；數據驅動的個性化管理系統；需要構建靈活、可複用的企業級架構能力，實現業務與技術的深度融合；要建立跨部門協作的團隊機制，打破部門壁壘網絡推廣架構，通過敏捷叠代周期重塑項目管理的生(shēng)命。

夯實基礎，提升系統敏捷性

根據康威定律，系統架構最終由組織結構決定，敏捷組織最終會産生(shēng)敏捷系統。敏捷系統不會自動出現。能否适應敏捷組織的發展，取決于标準化、組件化、可衡量、精準執行、全面治理的系統設計思想。

1、标準化設計

敏捷并不意味着随機，而是對标準化設計有更高的要求。在現代工(gōng)程實踐中(zhōng)，構件标準化是一(yī)項重要的設計原則，具有廣泛的指導意義。“樂高”是組件标準化的經典例子。樂高積木之所以能夠通過插入操作快速搭建複雜(zá)的模型，是因爲它們實現了高度的标準化和結構化。銀行系統比樂高積木具有更高的動态複雜(zá)性，更迫切需要完善的系統設計标準。目前，銀行業越來越重視技術标準和技術框架的建設。北(běi)京銀行近兩年制定和完善了近30項系統設計标準。

2. 内置質量等級

内置的質量實踐确保每個解決方案元素，在每個增量中(zhōng)，都符合整個開(kāi)發過程中(zhōng)的适當質量标準。在敏捷實踐中(zhōng)，企業以最短的可持續交付時間交付新功能并适應快速變化的業務環境的能力取決于解決方案的質量。因此，敏捷宣言中(zhōng)最重要的原則“持續專注于技術卓越和良好的設計增強敏捷性”就是内置質量。在敏捷實踐中(zhōng)，它是建立内置質量水平的核心工(gōng)具。其本質是在軟件交付過程的各個環節建立一(yī)定程度的質量關口控制，并通過自動化、可衡量和持續改進來實現。現在，金融行業的各種平台解決方案正處于蓬勃發展階段，但敏捷思維的落地需要長期的實踐積累和自身工(gōng)具的構建，逐步解決内置質量低、指标設置不均等問題。更多的人工(gōng)幹預。問題。

3. 完善技術治理

企業架構治理是銀行數字化轉型的基礎工(gōng)作。在宏觀層面，确保數字化轉型的可行性和效果。在微觀層面，精細而全面的技術治理作爲企業級建模在技術層面的延伸，對敏捷性起着至關重要的作用。技術治理的對象包括系統和服務設計、接口生(shēng)命周期、組件依賴關系、測試用例、部署資(zī)源、指标監控以及研發活動中(zhōng)産生(shēng)的所有其他技術要素。IT系統建設過程。敏捷意味着更頻(pín)繁的工(gōng)程和代碼更新。隻有建立起趨于完善的技術治理體(tǐ)系，才能關注每一(yī)次叠代中(zhōng)的所有技術細節，并盡量不要錯過複雜(zá)系統的小(xiǎo)變化對本地和全球的影響。這确保了每次交付的系統穩定性。随着各銀行機構企業級建模的不斷實施，統一(yī)技術平台的不斷推進，數據标準的逐步完善，在工(gōng)程技術、技術選型、和數據設計。技術治理降低了複雜(zá)性，但也應該看到，雖然基礎設施要素的管理思想已經在各家銀行中(zhōng)得到應用，但許多曆史包袱沉重的銀行距離(lí)全面、系統的技術治理目标還很遙遠。差距大(dà)，

花開(kāi)不敗，共築變革未來

敏捷組織改變了組織的運作模式和員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作方式，即将成爲銀行業的主流組織範式。銀行業的敏捷轉型勢不可擋。北(běi)京銀行于2021年初發布“順天”技術平台，以“以技術敏捷實現業務敏捷”爲目标，進一(yī)步實現産業與技術的融合，以标準規範爲抓手，推動信息化更好地服務于業務拓展。在助力敏捷轉型、有效提升技術供給能力方面，我(wǒ)們做了以下(xià)嘗試，取得了不錯的效果。

1、統一(yī)技術标準，提高叠代效率

在技​​術層面，北(běi)京銀行充分(fēn)考慮軟件研發能力現狀，參考行業和互聯網技術行業軟件開(kāi)發的最佳實踐，從架構設計的角度，規範中(zhōng)間件的使用、代碼質量、消息格式、數據庫設計、系統交互等标準，以标準規範爲抓手，爲業務系統的技術支撐機制提供制度保障。從工(gōng)程研發的角度，實現技術自主可控的目标，拓寬服務場景，提升研發效率，全力支持敏捷轉型的持續深入發展，

2.引入敏捷方法加強協同

敏捷團隊通過引入敏捷看闆的工(gōng)作方法和具體(tǐ)的敏捷角色來指導敏捷組織的日常工(gōng)作，确保工(gōng)作目标清晰、計劃清晰、結果有效；建立每日晨會制度，團隊經理參加每日站立會議，了解團隊工(gōng)作進展，初步培養團隊成員(yuán)的敏捷思維；打破跨部門、跨部門自治的狀态，鼓勵跨部門協同發展，建立跨部門專業資(zī)源庫和敏捷專家組，根據需要動态調出資(zī)源庫人員(yuán)，推動解決方案。跨系統和跨部門的問題。

調整組織架構和運營模式是一(yī)項龐大(dà)的系統工(gōng)程。在向敏捷模型過渡的過程中(zhōng)，“漸進式”是最好的解決方案。各團隊分(fēn)批有序轉向敏捷模式，并根據反饋不斷調整轉型方法，推動業務和團隊協作的深化，釋放(fàng)敏捷價值。

3. 注重過程控制，弘揚敏捷文化

重塑項目管理流程，進一(yī)步提升軟件研發質量和效率，管理軟件開(kāi)發項目的全生(shēng)命周期；輸出敏捷教練，設計敏捷培訓和評估體(tǐ)系，爲團隊提供敏捷能力支持，形成敏捷标準化實踐手冊；推廣敏捷理念，形成“​​客戶至上、勇于試錯、賦能團隊、擁抱變化、快速叠代、自主驅動、責任共擔、持續改進”的敏捷組織文化。

在敏捷的初步探索中(zhōng)，值得思考的是如何平衡敏捷過程中(zhōng)業務穩定性和動态性的關系，充分(fēn)發揮大(dà)規模敏捷的優勢網絡推廣架構，構建符合發展的敏捷組織模式的企業。敏捷轉型是一(yī)種可以創造商(shāng)業價值的整體(tǐ)變革。技術和數字化是完成敏捷轉型的重要驅動力。北(běi)京銀行在這方面積極探索并取得了一(yī)定的成果。此外(wài)，敏捷也對企業運營模式和團隊結構的轉型提出了新的要求。要将組織敏捷性與項目的敏捷交付聯系起來，組織應該具備快速交付工(gōng)作所需的技能和環境。在将來，

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